Liderazgo Ignaciano - II. El liderazgo heroico.

II. El liderazgo heroico.

Voy a hacer ahora una referencia a un libro al que se ha dado mucho eco, porque nos ha halagado al hablar de liderazgo jesuítico como liderazgo heroico ¹. El título ya nos ha caído muy bien, sobre todo a los jesuitas. Yo voy a tomar selectivamente los puntos que creo que son más importantes.

El primero coincide con todo lo que he leído sobre liderazgo. Como saben este es un terreno en el que la literatura ha producido muchísimo. En lo que todos coinciden, también Lowney, es en que hace falta un sentido de finalidad para un buen liderazgo; hace falta una visión. Sin visión no hay líder. Yo puedo decir que en mis visitas a la Compañía, cuando encuentro una provincia en desorden –y las hay siempre hay una falta de visión en el liderazgo. Las dos cosas van juntas: Faltan visión, objetivos, dirección y la provincia empieza a bandear; y entonces surgen líderes personalizados autodefinidos como líderes, o empiezan a tomarse decisiones que a la larga la provincia no va a poder mantener. En la famosa frase latina atribuida a San Ignacio, en términos de la SJ esta visión tiene que ser mundial, global y estar de acuerdo con el evangelio. La frase es “Non coerceri maximo”² ; no hay nada, por grande que sea, que pueda limitar la imaginación apostólica de un jesuita, particularmente de un superior. Se ve en el atrevimiento con que algunos grandes misioneros de nuestra historia se han enfrentado a todo un continente –en tiempos en que no había ni aviones, ni Internet, ni nada- y han sido capaces de crear todo un estilo misionero muy audaz e imaginativo; han sido personas que realmente han pensado siempre más allá de la propia y limitada capacidad. Personas que incluso con muy mala salud han sabido llevar una gestión creativa, y moverse a lo largo de todo un continente. Como Anchieta, entrando a lomo de luma por Brasil y llegando hasta el Perú y Bolivia. Cosas que en su tiempo se realizaron por gente que tenía ideales y visión.

El segundo punto de un buen liderazgo apostólico es la gran adaptabilidad en medio de un cambio increíble. Hoy nos quejamos de que la sociedad está cambiando y pasamos por toda clase de crisis: cultural, religiosa, económica… Pero esto no es nuevo. Ha pasado siempre, y los tiempos más creativos del apostolado de la SJ han sido tiempos de crisis. La crisis es muy buena cuando produce la creatividad para sobrevivir y para seguir ofreciendo un servicio de calidad. Quizás parte de esta capacidad de adaptación a situaciones que están cambiando es la conciencia, mantenida fuertemente en las obras, de la presencia activa de Dios en todas las cosas.

Una persona que cree que Dios actúa en todo no tiene miedo. Recuerdo mi última actuación pública en Japón fue moderar una discusión entre un misionero francés, y un franciscano japonés. Y el tema era cómo leer la parábola del sembrador. El misionero habló del sembrador como el misionero que va y esparce la palabra de Dios. El franciscano dijo: el sembrador es Dios que ha estado sembrando en los corazones de la gente, y el misionero viene a recoger, viene a la cosecha. Por eso, cuando predica y esa predicación toca el corazón de la gente, la gente responde. Pero eso es cosecha porque Dios ha estado trabajando el corazón de la gente siglos y siglos.

Creo que todo el mundo ha mirado con admiración cómo el pueblo japonés ha reaccionado al terremoto y el tsunami de hace dos años. Esta reacción no es espontánea. Es cultivada. Dios ha estado trabajando en los corazones de toda esta gente. Llega un momento de crisis, y reaccionan con una dignidad, con una profundidad, un despego y una capacidad de preocuparse por los demás, compasión y ayuda a los otros que no hemos sido capaces de ver en ningún país cristiano. Los americanos en casa, en Roma, cuando veían la televisión, decían: “imposible que pase”. Si hay un apagón lo normal en seguida en muchos lugares es el saqueo de tiendas. En cambio, los japoneses están en el supermercado. Empieza el terremoto. Se van las luces. Colocan todo y salen en fila. Eso, ¿dónde lo hemos visto? Ahí Dios está trabajando, usando la cultura, las religiones o lo que sea. Ahí está claro que hay un tesoro de humanidad y una profundidad de compasión increíble. Creo que esto ha ayudado a los jesuitas en su trabajo misionero anterior. La inculturación ha salido precisamente como la aceptación de la cultura en un sitio donde Dios trabaja, la humanidad crece y se acepta positivamente el diálogo con otras religiones, en el que algunos jesuitas han sido pioneros. Eso indica que hay ahí una fe y confianza en que Dios va por delante y, por tanto, no estamos nosotros descubriendo lo que no hay, sino que estamos siguiendo a Dios que trabaja en los corazones de los demás.

Otro elemento de este libro es el Magis. Que ha dado a muchos jesuitas la capacidad de enfrentarse sin miedo a situaciones que desbordaban claramente la capacidad personal o grupal. Ayer me contaron que durante la guerra de Corea hicieron un experimento: tomaron a prisioneros de guerra, los pusieron en un campo y sistemáticamente les daban cada día malas noticias, la muerte de un pariente, un bombardeo, una batalla perdida, una enfermedad… todo malas noticias. Terminó la guerra y les dijeron que había terminado. Los prisioneros entonces se dieron cuenta de que no había vallas, ni verjas, ni perros, ni guardas, ni alambradas en el campo donde estaban. Y ni uno solo se había escapado. El miedo les había frenado la imaginación y las posibilidades de escapar. Ese es el efecto del miedo. Y ninguno de ellos quería, al final de la guerra, volver a casa. Estaban congelados. El magis es posible solamente si no hay miedo, y por eso es parte de un liderazgo en el que, donde podría haber miedo, haya confianza. Confianza en que a pesar de todo podemos salir adelante, emprender un trabajo difícil, hablar con el ateísmo, o hablar –ahora- de las fronteras, una imagen que ha resonado muy bien en toda la Compañía de Jesús. Porque la frontera habla precisamente de superar el miedo. De ir a los sitios más difíciles, algo que solo es posible si no hay miedo. Y esto da luz también a ver por qué en el Nuevo Testamento, cuando Jesús aparece –sobre todo en los relatos de la resurrección, el mensaje fundamental es “No tengáis miedo”.

Otro elemento en el liderazgo de la Compañía, que es un momento fuerte y lo estamos viendo ya en el nuevo Papa Francisco, es ver cómo la espiritualidad ignaciana nos afecta. ¿Qué pasa cuando un papa está formado en la espiritualidad ignaciana? El papa ha sido maestro de novicios, provincial, ha tenido todos los elementos para entrar profundamente en la espiritualidad ignaciana, y estamos todos expectantes para ver las señales ignacianas. Y las vemos, de libertad interior, de no estar apegado a nada. El jueves santo, hablando a los sacerdotes, les decía dos cosas: una, que el pastor ha de oler como las ovejas, animando a pastores y obispos a estar con la gente.

Es una imagen muy potente. Pero la otra cosa que les dijo es: preparen ustedes muy bien la liturgia, que se haga con dignidad, pero por favor, no estén apegados a los trapos. Y usó la palabra trapos³  . Algo inaudito en un papa hablando de vestimentas litúrgicas. Pero eso es ignaciano, también: no estar apegado a nada. Servir, y hacerlo bien, pero sin apegos. Eso es ignaciano. Esta libertad de uno mismo. Estar totalmente libre del propio ego. En la espiritualidad ignaciana se espera una libertad total del ego.

Parte de la dinámica de los ejercicios y la espiritualidad ignaciana es libertad interior.

Una llibertad interior que nos permite elegir, buscar siempre y acercarnos a la voluntad de Dios. Nunca la tendremos de nuestra mano, por eso podremos cambiar de opinión… Podremos decir, entre lo que hemos visto esto es lo que nos acerca a la voluntad de Dios, sin afirmar que lo es del todo. Pero lo que sí hay es libertad para seguir buscando.

Hace cinco años, en la CGXXXV se habló de que en estas decisiones nuestras en las que buscamos el desprendimiento del yo. En la preparación de la Congregación se habló de que en la Compañía de Jesús no hay crisis de obediencia, pero sí hay crisis de liderazgo. El jesuita protestará mucho, pero al final obedece. Al final, no exageremos…

Pero sí hay crisis de liderazgo, y esa crisis de liderazgo puede venir, precisamente, de estos apegos que en el fondo son un agarrarse al propio yo, que es muy difícil de apagar. Un buen líder debe ser sumamente libre, capaz de cambiar de opinión, porque está tranquilo sabiendo que lo que buscamos todos es la voluntad de Dios, no la voluntad del superior. Esto es sumamente importante, y si es lo que buscamos, entonces la opinión de todos es importante, y el escuchar, consultar y eventualmente llegar a una decisión mejor es parte del sistema de obediencia.

Otro elemento importante para un buen liderazgo es desarrollar hábitos de reflexión. El superior que está super ocupado y no tiene tiempo ni para sentarse a respirar será un mal superior. Si no tiene hábitos de reflexión para darle vueltas a las cosas y para ayudar a su comunidad, cuando vayan a consultarle, encontrará gran dificultad.

En un seminario que tuvimos en Filipinas, el P.Jim Moran, filipino, presentó La ventana de Johari en el ejército. Las dos variables eran inteligencia y trabajo. Y él decía: Ni es inteligente ni trabaja, el soldado. No es inteligente, pero trabaja, el sargento. Es inteligente y trabaja, el capitán, que trabaja mucho. Esos son los que llevan el ejército. Y es inteligente, pero no trabaja, el general. ¿Y por qué no trabaja? Porque necesita tiempo para pensar, reflexionar, tener estrategias y un plan de batalla. Si al general –al general del ejército, ojo- se le quita la capacidad de reflexión, entonces el ejército va abocado a la derrota. Eso me ayudó mucho –en aquel tiempo yo era provincial- a buscar hábitos de reflexión.

No hay que tener miedo a ser un líder con valor. Hace poco vi en Internet una definición de valor. Decía: El valor es el miedo pasado por la oración. En inglés: “Courage is fear that has done its prayers”⁴es más gráfico.

Otro elemento, y ya termino, es importante para un buen liderazgo distinguir entre el objetivo y los medios, no confundirse, no perderse en los medios. Sobre los medios podemos tener distintas opiniones, pero lo importante es tener claros los objetivos, y no cualquier medio sirve. El saber distinguir fines y medios es muy importante para no perder tiempo en discusiones absurdas.

Y luego, un elemento que no está en el libro, pero es importante: un buen liderazgo tiene que estar siempre abierto a una evaluación y medición continua. ¿Por qué no está en el libro? Porque el autor era muy amable y quiso poner solo las cosas buenas de los jesuitas. Vino a Manila cuando yo estaba en Manila y dio una conferencia y habló de los factores que considera parte del liderazgo heroico de la Compañía y no dijo nada negativo. Entonces un jesuita filipino levantó la mano en el tiempo de las preguntas y le dijo: “No ha dicho usted nada negativo. ¿Es que no hay nada negativo en nuestro liderazgo?” Él empezó a patinar, divagar, y se escapó; pero el filipino volvió y le dijo: “No ha respondido a mi pregunta. ¿No hay nada que podamos aprender del liderazgo?” Entonces, él contestó: “bueno ya que insiste, hay dos cosas.

Una es que los jesuitas, como todo clérigo, se resisten a la evaluación”. Es un poco como Charlie Brown en las caricaturas⁵. Hay una que me gusta mucho en que está él jugando al baseball, está lloviendo y están perdiendo, como siempre, y Charlie Brown dice: “¿Cómo es posible que perdamos cuando tenemos tanta buena voluntad?”

El clérigo tiende a confundir su esfuerzo con el resultado. Y cuando se habla de evaluación siempre dice: “¿Es que no lo hago bien o qué?” En seguida lo vuelve personal y entonces se hace muy difícil evaluar. Y la evaluación es normal en cualquier institución, cualquier empresa y ante cualquier objetivo. Aprender a integrar evaluación en nuestro liderazgo es sumamente importante. De cuando en cuando, nosotros, en la Compañía, tenemos como sistema que después de tres años, la consulta hace una evaluación de los superiores y entonces se decide si continúan o si ya está bien y se le puede cambiar. Esto no es automático. O sea, no es que el superior se nombra para seis años. Eso no está en las Constituciones ni en las normas que tenemos. Es para tres años y supuesta una evaluación se puede continuar, y en todo caso no por demasiado tiempo. Generalmente seis años se considera el tope. Es importante la evaluación.

Lo segundo que dijo Lowney, es que hay que poner números a eso. Nos cuesta muchísimo, porque creemos que en el Evangelio es todo espiritual y entonces poner números y decir que hay un tanto por ciento de gente a la que mis homilías no les gusta no nos encaja. Mis homilías llegan a un 30% que ya es mucho pero hay un 60% o un 70% que no les gusta. Eso nos nos gusta, nos rechina poner números. “Dios trabaja en los corazones”, decimos, y metemos a Dios por medio o al Espíritu Santo y no queremos ni poner números ni hacer una evaluación concreta que nos pueda ayudar a mejorar nuestro servicio. Esto es algo bastante general. Yo lo experimenté en reuniones de superiores locales de Japón, lo he experimentado en otros sitios también y parece que es transcultural. Que el clérigo no es buen sujeto de evaluación. Se siente amenazado.

^{1 Lowney, Chris. “El liderazgo al estilo de los jesuitas”. Verticales de Bolsillo, 2008.
2 Non coerceri maximo, contineri minimum, divinum est (Cosa divina es no estar ceñido por lo más grande, y sin embargo estar contenido entero en lo más pequeño). 
3 “De la belleza de lo litúrgico, que no es puro adorno y gusto por los trapos, sino presencia de la gloria de nuestro Dios resplandeciente en su pueblo vivo y consolado, pasamos a fijarnos en la acción” (Papa Francisco, en la Santa Misa Crismal, 28 de marzo de 2013)
4 El coraje es el temor que ha hecho sus oraciones
5 Personaje de las viñetas de Peanuts, creado por Charles M. Schulz}